一则始于5月末的媒体网络爆料ღ◈★ღ，将广汽集团董事长张房有的未来谋划ღ◈★ღ，硬生生地“捅”了出来ღ◈★ღ。内容关乎集团有史以来最大ღ◈★ღ、最密集ღ◈★ღ、最高层的人事变动ღ◈★ღ。

　　据说ღ◈★ღ，当天下午两点ღ◈★ღ，高层班子开完会后ღ◈★ღ，仅隔几个小时ღ◈★ღ，网上就传出风声ღ◈★ღ，甚至透露包括集团层面与旗下子公司板块具体的变动名单ღ◈★ღ，尽管并不太准确ღ◈★ღ。这一度让张房有感到恼火ღ◈★ღ。作为一家上市公司ღ◈★ღ，股价随之应声大跌ღ◈★ღ。

　　在没有确切的消息出来之前ღ◈★ღ，这场变动更多被业界赋予“不得已而为之”的记号ღ◈★ღ，猜测声四起ღ◈★ღ。无论是从销量ღ◈★ღ、利润以及现有的市场形势ღ◈★ღ，广汽集团的表现ღ◈★ღ，的确是在“走下坡路”ღ◈★ღ。

　　“市场是不太好ღ◈★ღ。但并非如大家所言ღ◈★ღ，是突然做出来的调整新利18官网ღ◈★ღ！ღ◈★ღ。”内部人士透露ღ◈★ღ，早在一年前ღ◈★ღ，张房有就在内部以“创新ღ◈★ღ、变革ღ◈★ღ、促发展ღ◈★ღ、竞未来”为主题ღ◈★ღ，要求管理班子全体讨论ღ◈★ღ。人事调整ღ◈★ღ，只是其中一部分内容ღ◈★ღ。而且也是基于长达一年的讨论ღ◈★ღ，最终做出来的决定ღ◈★ღ。

　　6月3日ღ◈★ღ，涌动的舆论潮ღ◈★ღ，开始被平息ღ◈★ღ。《广汽集团第三届董事会第20次会议决议公告》正式公布ღ◈★ღ。根据内容来看ღ◈★ღ，变动主要集中在集团层面ღ◈★ღ。同时还包括广汽集团总经理曾庆洪在内的18人广州汽车集团股份有限公司执行委员会ღ◈★ღ，执委会成员享受副总级别待遇ღ◈★ღ。至于此前业界所传ღ◈★ღ，各大合资公司中方管理层的变动名单（见文后附表）ღ◈★ღ，尚未完全披露ღ◈★ღ。

　　“由于合资公司是中外董事会体制ღ◈★ღ，决策流程与集团还不太一样ღ◈★ღ。需要中外双方共同签字ღ◈★ღ，即使是表述措辞ღ◈★ღ，也不太一样ღ◈★ღ，但这只是时间问题ღ◈★ღ。7月1日之前ღ◈★ღ，所有的程序都必须走完ღ◈★ღ。”上述知情人士说ღ◈★ღ。

　　在广汽集团ღ◈★ღ，张房有深居幕后ღ◈★ღ。从“做官”到“做车”ღ◈★ღ，他身上兼具两种气质ღ◈★ღ，既有宏观战略视野ღ◈★ღ，又是一个典型的企业家ღ◈★ღ。

　　在国有经济体制之下ღ◈★ღ，如何做好国有企业的转型工作？这个问题ღ◈★ღ，他和所有的国企领导人一样ღ◈★ღ，都必须有所想法ღ◈★ღ，并有所行动ღ◈★ღ。

　　正如当年ღ◈★ღ，邓小平南巡之际ღ◈★ღ，南国城市迎来了经济发展的全新时机ღ◈★ღ，在增城市县委书记的职位上ღ◈★ღ，迅速改观增城经济落后的状态ღ◈★ღ，成为张房有最重要的使命ღ◈★ღ。

　　于广汽而言ღ◈★ღ，地处中国改革开放的前沿阵地ღ◈★ღ，又有包容开放的岭南文化ღ◈★ღ。浓重的市场经济观念ღ◈★ღ，多年已经形成一个原则——“让管理效率高起来ღ◈★ღ，让市场效益多起来”ღ◈★ღ。

　　据广汽集团2012年业绩报告显示ღ◈★ღ，报告期内广汽集团净利润下滑约73.46%ღ◈★ღ，每股收益较上年同期下降约73.91%ღ◈★ღ。而根据广汽集团此前确定的“十二五”规划ღ◈★ღ，到2015年ღ◈★ღ，广汽集团汽车产能将达到300万辆ღ◈★ღ，销售收入达到4000亿元ღ◈★ღ，并进入国内汽车业第一阵营ღ◈★ღ。2012年ღ◈★ღ，广汽集团整体销量仅为71.22万辆ღ◈★ღ。要在接下来的3年时间内完成近200万辆的增量ღ◈★ღ，压力不可谓不大ღ◈★ღ。

　　广汽本田与广汽丰田两大合资企业ღ◈★ღ，正是广汽集团最大的销量支柱与利润贡献体ღ◈★ღ。日系品牌的中国危机ღ◈★ღ，成为广汽集团之痛东亚娱乐集团ღ◈★ღ。

　　最直接的表现是ღ◈★ღ，在泰国洪水ღ◈★ღ、日本地震等一系列自然灾害冲击下ღ◈★ღ，日系品牌供应链一度受损ღ◈★ღ，直接影响到中国的生产计划ღ◈★ღ。而相比其他品牌ღ◈★ღ，本田与丰田的中国战略调整ღ◈★ღ，滞缓于市场变化ღ◈★ღ。尤其是在中日钓鱼岛争端之下ღ◈★ღ，曾经风生水起的广汽本田与广汽丰田ღ◈★ღ，不复当年辉煌ღ◈★ღ。

　　先后通过吸收合并骏威和广汽长丰ღ◈★ღ，广汽集团实现了在H股和A股的整体上市计划ღ◈★ღ，但到目前为止ღ◈★ღ，广汽还没有从该平台获得任何融资ღ◈★ღ，并支付了大量现金用于回购被吸并公司的股份ღ◈★ღ。

　　加之前几年排兵布阵ღ◈★ღ，作为地方国企的广汽集团ღ◈★ღ，已经走出广东ღ◈★ღ，从华南走向华东ღ◈★ღ、华北ღ◈★ღ，从最初的整车制造ღ◈★ღ，到涵盖研发ღ◈★ღ、乘用车和商用车制造ღ◈★ღ、零部件ღ◈★ღ、商贸服务等完整产业链的大型汽车集团ღ◈★ღ。广汽乘用车ღ◈★ღ、广汽菲亚特ღ◈★ღ、广汽三菱ღ◈★ღ、广汽吉奥等新生板块ღ◈★ღ，必须要成长为未来的增长点ღ◈★ღ。

　　“这几年投资太多ღ◈★ღ，发展太快ღ◈★ღ，就利润而言ღ◈★ღ，别的板块还没有形成规模ღ◈★ღ，所以主要还是依靠广本与广丰ღ◈★ღ。相比前几年业务板块较少的情况ღ◈★ღ，这几年肯定会负担增多ღ◈★ღ。但这种利润的出让ღ◈★ღ，是为了以后新生板块的几何级数的增长ღ◈★ღ。”内部人士如是说ღ◈★ღ。

　　有意思的现象是ღ◈★ღ，在诸多的子公司中ღ◈★ღ，反倒是2010年才成立的广汽吉奥ღ◈★ღ，在微车与皮卡市场有一席之地ღ◈★ღ，反倒能够自给自足ღ◈★ღ。

　　由于广州市国资委100%控股广汽工业集团ღ◈★ღ，广汽工业集团以58.81%的股权控股广汽集团ღ◈★ღ。受制于国有企业的属性ღ◈★ღ，按照固有流程ღ◈★ღ，广汽集团所做的每一项重大决策ღ◈★ღ，必须上报母公司广汽工业ღ◈★ღ，再由广汽工业上报广州市国资委ღ◈★ღ。

　　这样的方式ღ◈★ღ，在企业壮大过程中ღ◈★ღ，固然有利于风险的降低ღ◈★ღ，但随着企业的成长ღ◈★ღ，加之国有企业改革的推进ღ◈★ღ，尤其是在做出绝大贡献的日系品牌遭遇市场压力ღ◈★ღ、新生品牌力量必须强大之时ღ◈★ღ，广汽集团在管理方式上的不适应迅速显现出来ღ◈★ღ。

　　“比如一项新产品的开发决议ღ◈★ღ，再比如关于新能源的发展规划ღ◈★ღ，都是由广汽工业向广州市国资委汇报ღ◈★ღ。但其实真正执行与决策者ღ◈★ღ，都是广汽集团ღ◈★ღ。如果不是特别熟悉情况ღ◈★ღ，在这种信息互通之间有可能出现断层ღ◈★ღ，非常不利于市场决策ღ◈★ღ。”内部人士说ღ◈★ღ。

　　按照汽车分析师赵宇的说法ღ◈★ღ：“广汽工业的一些部门和业务与广汽集团完全重合ღ◈★ღ，从管理效率方面考虑ღ◈★ღ，广汽工业集团并没有存在的必要ღ◈★ღ。”

　　但内部人士这样表示ღ◈★ღ：“广汽工业一定要存在ღ◈★ღ，因为它是代表国资委持股ღ◈★ღ，否则国资委的大股东身份无法体现ღ◈★ღ，因为不能由国资委直接持股ღ◈★ღ。”因此ღ◈★ღ，最有效的方式ღ◈★ღ，则是精简机构ღ◈★ღ。

　　据悉ღ◈★ღ，目前广汽工业已经精简为两个部门ღ◈★ღ，分别为董事会办公室与财务部门ღ◈★ღ。相对年轻的管理者ღ◈★ღ，分别调至集团以及上市公司担任要职ღ◈★ღ，比如ღ◈★ღ，原广汽工业副总经理张青松ღ◈★ღ，调任广汽集团副总经理ღ◈★ღ。接下来ღ◈★ღ，广汽工业将有可能并入广州市国资委的控股平台ღ◈★ღ，广汽工业集团目前旗下资产ღ◈★ღ，包括广州广悦资产管理有限公司ღ◈★ღ、广州摩托集团有限公司ღ◈★ღ、广汽集团(香港)有限公司等ღ◈★ღ，这些资产将会通过股权划转方式剥离出广汽工业集团ღ◈★ღ。这也意味着广州市国资委对广汽集团的监管ღ◈★ღ、决策流程也得到了优化ღ◈★ღ。

　　随着集团副总职位大幅缩减ღ◈★ღ，各个子公司负责人不再兼任集团副总ღ◈★ღ。包括广汽研究院院长黄向东ღ◈★ღ、广汽乘用车总经理吴松ღ◈★ღ、广汽日野执行副总经理区永坚以及刚刚履新广汽三菱执行副总经理的刘伟ღ◈★ღ。

　　“以前ღ◈★ღ，相当于决策权与执行权集于一身ღ◈★ღ，用自己定的政策来考核自己ღ◈★ღ。而且ღ◈★ღ，子公司没有直接的人事权ღ◈★ღ，管理人员都是集团统一任命ღ◈★ღ。但现在ღ◈★ღ，子公司拥有对部长及部长以下层级的人事权ღ◈★ღ。”内部人士指出ღ◈★ღ，随着广汽的壮大ღ◈★ღ，已经不再是以前“只有一个广汽本田”的时代ღ◈★ღ，“子公司一把手若无人事权ღ◈★ღ，如何真正调动团队？而且集团现在这么庞大ღ◈★ღ，各子公司的中层人员这么多ღ◈★ღ，集团管理层也不可能全部都认完ღ◈★ღ，若按以前方式ღ◈★ღ，不利于人才的培养与提拔ღ◈★ღ。”

　　在他看来ღ◈★ღ，子公司拥有对部长及部长以下层级人员的任命权ღ◈★ღ，更像是一种手术ღ◈★ღ，也是决策权与执行权双向强化的结果ღ◈★ღ。而且集团管理ღ◈★ღ，也正由昔日的扁平化转向垂直化ღ◈★ღ。

　　与此同时ღ◈★ღ，广汽集团总部还增设了研究部ღ◈★ღ、国际业务部ღ◈★ღ、技术与信息化部ღ◈★ღ、资产管理部和培训中心(分支机构)ღ◈★ღ。在职能定位和部门的设置上ღ◈★ღ，这样的变化体现处强化了集团总部在战略规划ღ◈★ღ、投资管理ღ◈★ღ、资本运营ღ◈★ღ、风险管控东亚娱乐集团ღ◈★ღ、人才管理及服务协调等方面的核心职能ღ◈★ღ。

　　有分析人士称ღ◈★ღ，这正是广州市国资委效仿“新加坡淡马锡国企改革模式”的体现ღ◈★ღ，旨在解决国有企业难于管理ღ◈★ღ、低效率的全球性难题ღ◈★ღ。

　　中日钓鱼岛争端ღ◈★ღ，还在持续ღ◈★ღ。数据显示ღ◈★ღ，广汽本田ღ◈★ღ、广汽丰田两家合资企业2012年分别销售汽车31.5万辆和24.6万辆ღ◈★ღ，同比分别下滑14.1%和10.3%ღ◈★ღ。

　　内部人士如此坦承ღ◈★ღ：“这几年ღ◈★ღ，我们的发展速度没有跟得上汽车行业的发展速度ღ◈★ღ，从客观上来讲ღ◈★ღ，确实与日系品牌的表现力有关系ღ◈★ღ。毕竟我们主要是以合资为主ღ◈★ღ，日系这些年在产品创新ღ◈★ღ、把握市场脉络上慢了一步ღ◈★ღ，所以产品推出得慢ღ◈★ღ，有些保守ღ◈★ღ。”

　　起步就是中高端ღ◈★ღ。无论是当年广汽本田雅阁的一枝独秀ღ◈★ღ，还是随后广汽丰田凯美瑞的强势崛起ღ◈★ღ，乃至后来广汽自主品牌传祺的主战场ღ◈★ღ，都是沿袭了这一道路ღ◈★ღ。

　　从自己最熟悉的领域做起ღ◈★ღ，这符合惯性的规律ღ◈★ღ。但是ღ◈★ღ，必须看到ღ◈★ღ，中国汽车市场增长最快的领域ღ◈★ღ，并非中高级车市场ღ◈★ღ，而是以A0级与A级产品为主的产品ღ◈★ღ。数据统计表明ღ◈★ღ，这两大细分市场约有900万辆的容量ღ◈★ღ。然后ღ◈★ღ，就是在最有增长空间的领域里ღ◈★ღ，广汽两大核心支柱企业——广汽本田与广汽丰田却没有太多的产品予以支撑ღ◈★ღ。

　　广汽本田的飞度与锋范ღ◈★ღ，尽管主打A级车市场ღ◈★ღ，但是并非企业的战略重点ღ◈★ღ，何况ღ◈★ღ，飞度与锋范ღ◈★ღ，本就是同一平台产品18luck新利体育手机版ღ◈★ღ，存在着客户交叉重叠的问题ღ◈★ღ。但好消息是ღ◈★ღ，已经意识到问题的本田汽车ღ◈★ღ，终于针对中国市场推出全新战略型中级车凌派ღ◈★ღ，这在本田汽车的历史上ღ◈★ღ，绝无仅有ღ◈★ღ，且年销量目标将冲击10万辆ღ◈★ღ。

　　相比而言ღ◈★ღ，广汽丰田的产品现状更要糟糕很多ღ◈★ღ。在A0级与A级车市场ღ◈★ღ，几乎空白ღ◈★ღ。2008年上市的A0级小车雅力士ღ◈★ღ，尽管含着“金钥匙”出生ღ◈★ღ，但却因在同级车市场中高企的价格ღ◈★ღ，黯然折戟ღ◈★ღ。此后ღ◈★ღ，广汽丰田无任何导入小车的计划ღ◈★ღ，直至2013年5月ღ◈★ღ，才推出全新一代雅力士ღ◈★ღ。据悉ღ◈★ღ，今年稍晚的时候ღ◈★ღ，广汽丰田将推出一款定位低于雅力士的A0级小车ღ◈★ღ。

　　然而ღ◈★ღ，“从中高级到到小型车的市场变化ღ◈★ღ，这种趋势的预测性不够ღ◈★ღ，我们没有抓住市场ღ◈★ღ。而且也与丰田对于中国市场的认识有很大关系ღ◈★ღ。”广汽丰田某内部人士无奈地表示ღ◈★ღ，“对于以丰富产品著称的丰田汽车来讲ღ◈★ღ，广汽丰田最缺的反而是产品ღ◈★ღ，这说出来有点搞笑ღ◈★ღ。”

　　曾经的战略失误ღ◈★ღ，已经让本田与丰田开始反思自我ღ◈★ღ。然而ღ◈★ღ，一款广本凌派ღ◈★ღ，一款广丰A0小车ღ◈★ღ，真的就足够了吗？尽管中国已经成为全球最大汽车市场ღ◈★ღ，但于本田与丰田而言ღ◈★ღ，美国才是份额最大的阵地ღ◈★ღ，中国其次ღ◈★ღ。当都在强调“中国最重要”时ღ◈★ღ，借用业界调侃的观点ღ◈★ღ：“为什么要说中国最重要？肯定是因为别人认为你不足够的重视ღ◈★ღ，才会做出这样的说明ღ◈★ღ。”

　　其一ღ◈★ღ，两大核心合资公司ღ◈★ღ，必须要重回第一阵营ღ◈★ღ，销量是重要的考评指标ღ◈★ღ。广汽本田原销售本部本部长郁俊ღ◈★ღ，此次由他接任姚一鸣出任广汽本田执行副总经理ღ◈★ღ，李晖接任冯兴亚出任广汽丰田执行副总经理ღ◈★ღ，二人均是在销售业务上有着丰富经验ღ◈★ღ，且分别是广本与广丰的老员工ღ◈★ღ，对企业有很深了解ღ◈★ღ。如今ღ◈★ღ，升任合资公司一把手ღ◈★ღ，势必在销售业绩上被寄予众望ღ◈★ღ，不仅能够将营销经验发挥到极致ღ◈★ღ，同时能够在更高层面紧跟市场变化ღ◈★ღ，集全公司之力ღ◈★ღ，改变日系车疲软的局面ღ◈★ღ。

　　“对于这两大合资企业来讲ღ◈★ღ，近年丢失的销量必须要弥补上去ღ◈★ღ。所以ღ◈★ღ，郁俊与李晖的调动ღ◈★ღ，在情理之中ღ◈★ღ，没有意外ღ◈★ღ。”内部人士分析ღ◈★ღ。

　　其二ღ◈★ღ，广汽本田与广汽丰田董事长更换ღ◈★ღ，直接由董事长张房有与总经理分别兼任ღ◈★ღ，负责战略指导与宏观把握ღ◈★ღ。这足以看出集团对于两大板块的期望ღ◈★ღ。

　　“在合资企业中ღ◈★ღ，日本企业的固执与保守ღ◈★ღ，并不亚于德国人ღ◈★ღ。”两大合资企业的相关人士出租车ღ◈★ღ，ღ◈★ღ，都不约而同向《汽车人》表达了中日双方在下一步沟通环节上的重要性ღ◈★ღ。而由董事长和总经理出面洽谈ღ◈★ღ，无疑将更好促进双方的交流ღ◈★ღ，顶层设计决定基层执行ღ◈★ღ，这将是直接与本田社长ღ◈★ღ、丰田社长对话的层级ღ◈★ღ。

　　“鸡蛋不能放在同一个篮子”ღ◈★ღ。广汽集团不能过多依赖两大核心企业ღ◈★ღ。因此ღ◈★ღ，在广汽本田与广汽丰田承担广汽集团基石角色的同时ღ◈★ღ，新生板块包括广汽菲亚特ღ◈★ღ、广汽三菱以及广汽自主品牌乘用车ღ◈★ღ，在未来都必须承担可能的增长极ღ◈★ღ。但这需要一个较长的时间周期ღ◈★ღ。

　　广汽菲亚特刚刚进入成长期ღ◈★ღ。巨大的前期投入ღ◈★ღ、曾经的品牌负面效应ღ◈★ღ，以及“菲亚特不能在中国二次失败”的舆论压力ღ◈★ღ，都暗示这个新生合资企业必须有更多的市场表现ღ◈★ღ。但自去年9月份首款产品菲翔上市以来ღ◈★ღ，半年的销量仅为2万辆ღ◈★ღ，这个“不足为道”的成绩ღ◈★ღ，距离年销10万辆的目标ღ◈★ღ，相去甚远ღ◈★ღ，也直接导致股东双方的不甚满意ღ◈★ღ。

　　“广汽菲亚特必须面临根本性的制度变革ღ◈★ღ。欧洲人的工作方式与思维模式ღ◈★ღ，与中国人ღ◈★ღ，乃至和日本人ღ◈★ღ，都不太一样ღ◈★ღ。”不具名的分析人士指出ღ◈★ღ，之所以选择冯兴亚兼任广汽菲亚特董事长ღ◈★ღ，在于广汽菲亚特迫切需要在销售层面以及战略层面实现重大突破ღ◈★ღ。冯兴亚具备这样的资历ღ◈★ღ，而且不再担任具体子板块负责人之后ღ◈★ღ，他将更有精力指导广汽菲亚特ღ◈★ღ。在具体经营层面ღ◈★ღ，原广汽研究院常务副院长王秋景担任执行副总经理ღ◈★ღ。其人虽露面不多ღ◈★ღ，但资历深厚ღ◈★ღ。清华大学科班毕业ღ◈★ღ，有钢铁厂一线成长经历ღ◈★ღ，更在南汽集团担任过副总经理与研究院院长一职ღ◈★ღ。曾是南汽集团的标志性人物之一ღ◈★ღ，对菲亚特有长期的认知与合作经验ღ◈★ღ。

　　广汽三菱则相对特殊ღ◈★ღ。原执行副总经理付守杰ღ◈★ღ，在成功组建广汽三菱后ღ◈★ღ，可能面临广州市国资委的提拔ღ◈★ღ。这也意味着ღ◈★ღ，广汽三菱的“换将”ღ◈★ღ，必须为之ღ◈★ღ。履新者刘伟ღ◈★ღ，曾在北汽负责经营管理ღ◈★ღ，又有在民营企业万向集团的工作履历ღ◈★ღ，此前在集团主要负责资本运营与人力资源管理ღ◈★ღ。相关经验ღ◈★ღ，正好适合广汽三菱这一通过三方重组而成立的合资企业ღ◈★ღ。当然ღ◈★ღ，他与付守杰一样ღ◈★ღ，所要面临的ღ◈★ღ，是如何提升广汽三菱的品牌形象ღ◈★ღ，并迅速扩大生产能力ღ◈★ღ。

　　在这场大调整中ღ◈★ღ，惟一稳定的ღ◈★ღ，则是广汽乘用车自主品牌ღ◈★ღ。广汽研究院和乘用车公司两大负责人黄向东和吴松ღ◈★ღ，具体职务不变ღ◈★ღ。自主品牌传祺ღ◈★ღ，近年根基渐牢ღ◈★ღ，维稳是关键ღ◈★ღ，研发能力与市场经营能力ღ◈★ღ，必须保持延续性ღ◈★ღ。ღ◈★ღ。

　　“产品不好ღ◈★ღ，肯定经营不好ღ◈★ღ；但有好的产品ღ◈★ღ，也未必有好的经营结果ღ◈★ღ。所以ღ◈★ღ，不论产品好坏ღ◈★ღ，都需要自身经营能力的创新ღ◈★ღ。与其抱怨外部环境ღ◈★ღ，不如去思考如何将已有资源发挥到最大化ღ◈★ღ。”在某内部人士看来ღ◈★ღ，尽管现有市场环境ღ◈★ღ，对于广汽集团并不十分有利ღ◈★ღ，但在竞争形势下ღ◈★ღ，只有将自己拥有的东西ღ◈★ღ，运用到最好ღ◈★ღ，才是最关键ღ◈★ღ。而这正是需要考验各个子板块今后的创新经营能力ღ◈★ღ。

　　当然ღ◈★ღ，对于合资公司而言ღ◈★ღ，下一步的通行路径ღ◈★ღ，那即立足中国市场ღ◈★ღ，更好实现现地化采购以及本土化研发ღ◈★ღ。

　　必须承认ღ◈★ღ，广汽大变革ღ◈★ღ，幕后推手是广州市国资委ღ◈★ღ。此前ღ◈★ღ，广州市国资委下属企业ღ◈★ღ，都在进行大规模的人事变化和结构调整ღ◈★ღ，作为广州国资委旗下的头号种子企业ღ◈★ღ，广汽集团必然承担首要重任ღ◈★ღ。

　　早在去年年底ღ◈★ღ，广东在国企改革方案就率先提出ღ◈★ღ，将按照竞争择优原则选拔国有企业管理人员ღ◈★ღ，力争“十二五”末ღ◈★ღ，省属国有企业高级管理人员半数以上实现市场化选聘和企业化管理ღ◈★ღ。以后国企新提拔的总经理和副总经理ღ◈★ღ，将全部实行任期制ღ◈★ღ，同时实施契约化ღ◈★ღ、市场化管理ღ◈★ღ。

　　“这意味着以后国企高管将不再是从原来的体制内产生ღ◈★ღ，也没有任何的行政级别ღ◈★ღ，这些做法ღ◈★ღ，比央企走得更靠前ღ◈★ღ。”彼时ღ◈★ღ，广东的国企方案已经得到分析人士的肯定ღ◈★ღ。

　　作为广州国企阵营中的重要角色ღ◈★ღ，广汽集团此次新聘任的副总经理冯兴亚ღ◈★ღ、付守杰与张青松ღ◈★ღ，均为工商管理硕士ღ◈★ღ。冯与付ღ◈★ღ，有着丰富的合资企业管理经验ღ◈★ღ；付与张ღ◈★ღ，同时又有政府工作背景ღ◈★ღ。此3人ღ◈★ღ，均非广汽集团原有体制内人员ღ◈★ღ。

　　更为重要的是ღ◈★ღ，张青松于2012年5月起ღ◈★ღ，任广州汽车工业集团有限公司副总经理ღ◈★ღ，也正是广州国有资产管理委员会派驻至此ღ◈★ღ。与此同时ღ◈★ღ，其还派驻至广州钢铁集团有限公司ღ◈★ღ、广州珠江钢琴集团有限公司ღ◈★ღ。这也印证了此前“广汽集团人事调整体现广州国资委监管新模式”一说ღ◈★ღ。

　　按照国企改革方案ღ◈★ღ，未来高层管理结构必须进一步分化ღ◈★ღ，以防止权力过于集中ღ◈★ღ。广汽集团此次公告显示ღ◈★ღ，将新增副董事长一名ღ◈★ღ，这符合《公司法》相关规定——“公司可设副董事长一至两人”18luck新利体育手机版ღ◈★ღ、“副董事长辅助董事长工作ღ◈★ღ，董事长不能履行职权时ღ◈★ღ，由董事长指定的副董事长代行其职权”ღ◈★ღ。

　　此前ღ◈★ღ，汽车国企已显露相关迹象ღ◈★ღ，比如ღ◈★ღ，东风与一汽进行全球总经理招聘ღ◈★ღ，董事长将不再兼任总经理一职ღ◈★ღ；以及一汽集团一把手不再兼任子公司职务等ღ◈★ღ，均可视为是央企人事改革的重要尝试ღ◈★ღ。广汽作为地方国企ღ◈★ღ，在其所属层面ღ◈★ღ，属于先行者ღ◈★ღ。

　　至于全新组建的执行委员ღ◈★ღ，也是一次突破ღ◈★ღ。据了解ღ◈★ღ，执行委员会一般有隶属于董事会之下的董事会执行委员会ღ◈★ღ，或隶属于股东大会之下的股东大会执行委员会ღ◈★ღ，亦有经理层执行委员会ღ◈★ღ。证券分析师曹鹤分析称ღ◈★ღ：“广汽的执行委员会在全称上来看属集团的执行委员会ღ◈★ღ，具体实际职责是整合整个集团结构和大规模人事调动和任免的最高决策机构ღ◈★ღ。”

　　2011年年底ღ◈★ღ，广东出台《关于进一步深化国有企业改革的意见》（以下简称《改革意见》）ღ◈★ღ，从功能定位的角度ღ◈★ღ，把国有企业分为竞争性和准公共性两大类ღ◈★ღ，而广汽所在的汽车行业ღ◈★ღ，正是属于前者ღ◈★ღ。

　　对竞争性国有企业ღ◈★ღ，广东明确提出ღ◈★ღ，要转变为完全的市场主体ღ◈★ღ，跟外资企业ღ◈★ღ、民营企业一样ღ◈★ღ，在市场上公平公正地参与市场竞争ღ◈★ღ，同时推动竞争类国有资本的证券化ღ◈★ღ、市场化和公众化ღ◈★ღ，重点强化效益导向及市场主体地位ღ◈★ღ，考核上侧重企业的经济效益ღ◈★ღ。

　　“竞争性国有企业改革最终的体制模式ღ◈★ღ，将是干干净净的公众公司ღ◈★ღ，完全按照资本市场的要求和规则运作ღ◈★ღ。”国务院国资委副主任邵宁说ღ◈★ღ。

　　显然ღ◈★ღ，这已经揭示了其未来的管理模式变革方向ღ◈★ღ。至于董事会在国企中的真正作用ღ◈★ღ，以及执行委员会所能承担的责任ღ◈★ღ，还属于广汽集团需要进一步探索的改革地带ღ◈★ღ。因为换人换思想ღ◈★ღ，为什么要轮岗ღ◈★ღ，这是非常必要的ღ◈★ღ，作为一个干部ღ◈★ღ，你自己要对自己要求ღ◈★ღ，你老想干10年ღ◈★ღ，你干10年意味着什么ღ◈★ღ，想一想ღ◈★ღ，比如说ღ◈★ღ。

　　正值不惑之际的冯兴亚ღ◈★ღ，即将翻开一页新的事业篇章ღ◈★ღ。随着广汽集团大规模的人事调整ღ◈★ღ，冯兴亚即将履新广汽集团常务副总ღ◈★ღ，一个大广汽的蓝图正在他面前展开ღ◈★ღ。

　　为了实现集团的发展ღ◈★ღ，让新生力量得到历练和成长ღ◈★ღ，广汽正需要像冯兴亚这样有能力ღ◈★ღ、有经验ღ◈★ღ、有信念ღ◈★ღ、有担当的领导者ღ◈★ღ。

　　从2004年加入广汽丰田ღ◈★ღ，一切从零做起打造出百万级的明星车型凯美瑞ღ◈★ღ，冯兴亚的营销才能备受肯定ღ◈★ღ。上任广汽丰田执行副总经理之后ღ◈★ღ，却连续遭遇丰田刹车门ღ◈★ღ、日本地震ღ◈★ღ、泰国洪水等意外之灾ღ◈★ღ。凭借努力与坚持ღ◈★ღ，如今广丰已经坚强度过最困难的时期ღ◈★ღ，冯兴亚的领导才能也彰显无遗ღ◈★ღ。

　　时间拨回9年前ღ◈★ღ，彼时的广丰刚刚成立ღ◈★ღ，一切簇新ღ◈★ღ。已经是郑州日产副总的冯兴亚ღ◈★ღ，义无反顾南下所要面对的ღ◈★ღ，不仅是一家年轻的企业ღ◈★ღ，更是一群没有经验的年轻同事ღ◈★ღ。时任销售部副部长的他ღ◈★ღ，面对的第一个挑战就是如何将刚引进国内的凯美瑞一炮打响ღ◈★ღ。

　　从第一次在飞机机身上做广告ღ◈★ღ，到一次性开设100家专卖店ღ◈★ღ，众多的第一ღ◈★ღ，让冯兴亚的敢想敢干被业界所熟知ღ◈★ღ。在进口车时代已经留下良好口碑的凯美瑞ღ◈★ღ，迅速成为了国内中高级车的领导者ღ◈★ღ。2011年末ღ◈★ღ，全新的第七代凯美瑞上市ღ◈★ღ，更为这一品牌开启了新的一页ღ◈★ღ。

　　今天的中国汽车市场ღ◈★ღ，已经和9年前不能同日而语ღ◈★ღ。更多的竞争对手ღ◈★ღ，更复杂的客户需求ღ◈★ღ，让中高级车成为考验一家车企能力的关键指标东亚娱乐集团ღ◈★ღ。

　　这一次冯兴亚再次凸显其营销出身的本色ღ◈★ღ。一方面ღ◈★ღ，凭借现地现物的本土化优势ღ◈★ღ，制定出低价出击的市场策略ღ◈★ღ。另一方面ღ◈★ღ，以品质和混动为卖点ღ◈★ღ，凯美瑞?尊瑞的上市ღ◈★ღ，不仅拉长了凯美瑞的产品线ღ◈★ღ，同时也为市场指出了“高性能ღ◈★ღ、低油耗”的一条新的发展道路ღ◈★ღ。

　　随着汽车消费市场和消费观念日趋务实与理性ღ◈★ღ，代表成熟混合动力技术的凯美瑞?尊瑞ღ◈★ღ，预示着未来全球汽车工业前进和技术发展的方向ღ◈★ღ。技术领导者必将成为市场领导者ღ◈★ღ，作为目前中国中高级车市场最高端的车型ღ◈★ღ，混合动力凯美瑞?尊瑞无论是在动力技术ღ◈★ღ、性能指标ღ◈★ღ，还是尾气排放ღ◈★ღ、性价比等方面ღ◈★ღ，都为这一市场树立了全新标杆ღ◈★ღ，也会成为凯美瑞“下一个百万”最大的亮点ღ◈★ღ。

　　然而ღ◈★ღ，正在第七代凯美瑞冲量上升的时段ღ◈★ღ，一场钓鱼岛风波让日系品牌在2012年下半年受到巨大冲击ღ◈★ღ。从激愤演变成为暴力的抵制日货活动ღ◈★ღ，不可避免地对广汽丰田的销量造成了重挫ღ◈★ღ。但是ღ◈★ღ，越是在危难时刻ღ◈★ღ，越是能够体现出一个企业和一个领导者的反应速度和抗压能力ღ◈★ღ。

　　广汽丰田在事件发生后快速制定出的客户关怀计划ღ◈★ღ，不仅将消费者的损失和恐慌消弭于无形ღ◈★ღ。而且这种超越期待的服务之心ღ◈★ღ，感动了消费者ღ◈★ღ，触动了消费者ღ◈★ღ。这也成为广汽丰田把一件坏事变成了一件好事的经典案例ღ◈★ღ。

　　与此同时ღ◈★ღ，面对巨大压力下的凯美瑞ღ◈★ღ，依然保持较高速度的正面增长ღ◈★ღ，则从另一角度显现出其巨大的生命力ღ◈★ღ。今年3月ღ◈★ღ，凯美瑞销量突破100万辆ღ◈★ღ，成功晋级到单一车型百万辆俱乐部ღ◈★ღ。

　　面对着一茬又一茬的竞争对手ღ◈★ღ，凯美瑞只用了不到7年时间就做到了100万辆ღ◈★ღ，成为中高级车市最快达成百万销量的车型ღ◈★ღ。曾经决心“虽然只有一款车ღ◈★ღ，但也要卖好它”的冯兴亚ღ◈★ღ，面对这一成绩应该感到一些欣慰ღ◈★ღ。

　　竞争异常激烈ღ◈★ღ，凯美瑞却一直长青的背后ღ◈★ღ，是广汽丰田坚持品质和价值的核心理念ღ◈★ღ。近几年来ღ◈★ღ，中国汽车保有量不断增加的同时ღ◈★ღ，百台故障数（PP100）也在不断提高ღ◈★ღ。“这说明现在整车质量下降了ღ◈★ღ，这是行业过于追求速度的结果ღ◈★ღ。”

　　在一片唯销量论的浮躁环境下ღ◈★ღ，冯兴亚以他的清醒与坚持ღ◈★ღ，带领着广汽丰田进行着更为长远的ღ◈★ღ、不易为外人知的深层次变革ღ◈★ღ。

　　“品质重于速度”是他对广汽丰田发展的定义ღ◈★ღ。在他的手中ღ◈★ღ，广汽丰田的工厂成为了“零不良率”的丰田21世纪模范工厂ღ◈★ღ。相比欧洲车企“人再可靠也没有机器可靠”的理念ღ◈★ღ，丰田依然坚持了“人字旁的自动化”ღ◈★ღ。

　　区别于一般工厂的机械操作ღ◈★ღ，广汽丰田实行柔性化人才育成体系ღ◈★ღ，正如其坚持的“人字旁”的自“働”化ღ◈★ღ，“人”始终是品质工厂的核心ღ◈★ღ，对人才的重视是广汽丰田“造车育人”理念的重要体现ღ◈★ღ。

　　受限于丰田过去保守的中国战略ღ◈★ღ，广汽丰田无论从产能还是销量ღ◈★ღ，都属于相对较小的规模ღ◈★ღ。但正是在这样的平台上ღ◈★ღ，冯兴亚不仅将凯美瑞打造成了一款明星车型ღ◈★ღ，同时也为广汽丰田建立起了“零不良率”的世界级工厂ღ◈★ღ。成为汽车行业中的“小而美”的代表ღ◈★ღ。

　　尽管已经为企业打造了良好的根基ღ◈★ღ，但敢言的冯兴亚从不讳言目前广汽丰田所面临的困难ღ◈★ღ。作为丰田在华两家合资公司之一ღ◈★ღ，广汽丰田一直以来都面临着产品短缺的困境ღ◈★ღ。

　　面对市场的不断变化ღ◈★ღ，冯兴亚也为广汽丰田制定了“内外兼修”的发展战略ღ◈★ღ。“内”ღ◈★ღ，是指持续加强核心竞争力ღ◈★ღ，把丰田的造车精华予以贯彻和应用ღ◈★ღ。“外”则是根据市场需求导入更多适合消费者的产品ღ◈★ღ。

　　针对丰田汽车固有的谨慎和慢节奏问题ღ◈★ღ，广汽丰田在今年的上海车展上正式推出了其合资自主品牌ღ◈★ღ。除此之外ღ◈★ღ，广汽丰田还有一个撒手锏——混合动力ღ◈★ღ。

　　丰田混合动力的高性能18luck新利体育手机版ღ◈★ღ、低油耗已经被越来越多消费者认知ღ◈★ღ，而从凯美瑞?尊瑞开始的高性价比路线ღ◈★ღ，则为混动车真正走向市场奠定了关键性的基础ღ◈★ღ。而这种种ღ◈★ღ，不仅仅是冯兴亚布局当下的智慧ღ◈★ღ，更是为未来几年强势崛起而埋下伏笔ღ◈★ღ。

　　2013年的核心是全力为2014年销量的提升做准备ღ◈★ღ，包括新产品引进ღ◈★ღ、投产上的生产和经营准备ღ◈★ღ，以及营销等各方面的跟进ღ◈★ღ。这是一个厚积薄发的过程ღ◈★ღ，对于未来广丰的崛起ღ◈★ღ，冯兴亚毫不怀疑ღ◈★ღ，因为在有了好的技术ღ◈★ღ、好的产品和好的生产工艺之后ღ◈★ღ，“广丰的加速将是必然的ღ◈★ღ。”

　　根据广汽的规划ღ◈★ღ，到2015年将达到300万辆的产销规模ღ◈★ღ，销售收入超过4000亿元ღ◈★ღ。但是在眼下ღ◈★ღ，广汽三菱ღ◈★ღ、广汽菲亚特等几个布局新招尚未形成气候ღ◈★ღ，此前的广汽丰田和广汽本田的腾飞也仍需时间ღ◈★ღ。

　　对于冯兴亚而言ღ◈★ღ，从9年前毅然选择南下ღ◈★ღ，甘愿以郑州日产副总经理级别ღ◈★ღ，仅做广汽丰田的销售本部部长ღ◈★ღ，这是一种远见与平和ღ◈★ღ。随后ღ◈★ღ，他一步一步证明了自己ღ◈★ღ。回首过去9年来ღ◈★ღ，广汽丰田的事业旅程ღ◈★ღ，冯兴亚奉献了自己的智慧与担当ღ◈★ღ，而接下来ღ◈★ღ，他将在更高的层面ღ◈★ღ，实现自我的更大突破ღ◈★ღ。

　　4年湖南长沙的忙碌时光ღ◈★ღ，浓缩成一页告别信ღ◈★ღ。太多的留恋与不舍还来不及说ღ◈★ღ，一周时间交接完毕后ღ◈★ღ，广汽三菱执行副总经理付守杰正式回归广汽集团ღ◈★ღ，任职集团副总经理ღ◈★ღ。

　　在这场汽车界最密集的高层换防中ღ◈★ღ，付守杰下一站终将驶向哪里ღ◈★ღ，至今仍不为人知ღ◈★ღ，包括他自己ღ◈★ღ。坊间的传闻是ღ◈★ღ，他要离开广汽集团到广汽另一大国企控股公司任职ღ◈★ღ。

　　具体是哪家公司ღ◈★ღ，已然不是问题的关键ღ◈★ღ。熟悉付守杰的人都知道ღ◈★ღ，无论面临何种变化ღ◈★ღ，他的淡定与平和ღ◈★ღ，都超出一般人ღ◈★ღ。

　　不是每一人都能做到处变不惊ღ◈★ღ，顺其自然ღ◈★ღ。于有“救火队长”之称的付守杰而言ღ◈★ღ，曾经经历了无数次的临危受命ღ◈★ღ，开启了合资自主之先河ღ◈★ღ，处理过最复杂的股权与公司变更ღ◈★ღ，打造出中国最年轻的合资公司ღ◈★ღ，他的下一个高峰ღ◈★ღ，又会是什么？

　　由“长丰猎豹”到“广汽长丰”,再到“广汽三菱”ღ◈★ღ，4个字的变化,概括了广汽入主长丰的战略重组历程ღ◈★ღ，也见证了付守杰4年来的魄力与辛苦ღ◈★ღ。

　　相当长时间内ღ◈★ღ，他要处理企业内部股权切换ღ◈★ღ、老员工安置ღ◈★ღ、新合资公司谈判以及生产线改进等ღ◈★ღ，其间遇到的挑战之大ღ◈★ღ，外人无法想像ღ◈★ღ。

　　不过ღ◈★ღ，他却迎难而上ღ◈★ღ。汽车业异地重组向来是一件极具挑战性的事情ღ◈★ღ，由于文化不同ღ◈★ღ，加上无处不在的利益之争ღ◈★ღ，牵涉事情之多ღ◈★ღ、事件复杂程度超出一般人想像ღ◈★ღ。广汽从最初重组长丰ღ◈★ღ，到最终成立广汽三菱ღ◈★ღ，实质是“二次重组”ღ◈★ღ，过程错综复杂ღ◈★ღ，更是来不得半点差错ღ◈★ღ。这是对一个领导者智慧和能力的双重考验ღ◈★ღ。

　　刚进入广汽长丰ღ◈★ღ，付守杰很快发现ღ◈★ღ，作为一家有着军工历史的企业ღ◈★ღ，长丰过于重视政府和部队等公务采购市场ღ◈★ღ，且其品牌正在不断被边缘化ღ◈★ღ。他迅速对症下药ღ◈★ღ，抛出了“三个转型ღ◈★ღ、两个提升ღ◈★ღ、打造一流品牌”发展规划ღ◈★ღ，提出兼顾私人和公务市场ღ◈★ღ，并谋划从单一SUV制造商向全系列汽车企业转型ღ◈★ღ。

　　如此ღ◈★ღ，广汽长丰重组后的第一年ღ◈★ღ，经过调整ღ◈★ღ，广汽长丰当年销量刷新历史记录ღ◈★ღ，达到46698辆ღ◈★ღ，同比增长27.36%ღ◈★ღ，顺利完成经营指标ღ◈★ღ。

　　新的任务随之而来ღ◈★ღ。在广汽长丰基础上ღ◈★ღ，他成功主导广汽与三菱汽车成立新的合资公司ღ◈★ღ。一切刚刚就绪后ღ◈★ღ，他提出了一个看似“不可能完成的任务”ღ◈★ღ：3年内成为三菱全球最大生产销售基地ღ◈★ღ、5年内成为中国最大的SUV厂家ღ◈★ღ。

　　三菱的产品加上广汽的营销ღ◈★ღ，结合在一起就是付守杰的市场机会ღ◈★ღ。没有挑战吗？肯定有ღ◈★ღ，不能说一点挑战也没有ღ◈★ღ，舒舒服服地就能够实现目标ღ◈★ღ。关键是ღ◈★ღ，有没有勇于挑战的勇气与信心ღ◈★ღ。

　　接受挑战ღ◈★ღ，对他而言ღ◈★ღ，其实已经是一种习惯ღ◈★ღ。这种“爱挑战”的性格似乎一直伴随着他ღ◈★ღ，不管流转到哪个企业ღ◈★ღ。当集团董事长张房有宣布任命ღ◈★ღ，让他去当广汽长丰一把手的时候ღ◈★ღ，他只有4个字——“不辱使命”ღ◈★ღ。

　　这显然不符合他的风格ღ◈★ღ。想干事ღ◈★ღ，能干事ღ◈★ღ，干成事ღ◈★ღ，是外界对于付守杰的评价ღ◈★ღ。广汽三菱成立半年后ღ◈★ღ，他提出的“国际化ღ◈★ღ、专业化ღ◈★ღ、精品化”的思路已经初见成效ღ◈★ღ。在竞争趋近白热化的市场环境中ღ◈★ღ，一个后来者ღ◈★ღ，做大众产品显然调动不起挑剔消费者的兴趣ღ◈★ღ。根据固有的产品特征ღ◈★ღ，凸显专业水平东亚娱乐集团ღ◈★ღ，无疑是一个明智的选择ღ◈★ღ。随着首款新车ASX劲炫正式上市ღ◈★ღ，付守杰提出的打造SUV世家的概念ღ◈★ღ，日渐清晰ღ◈★ღ。

　　更重要的是ღ◈★ღ，他带动了不同的企业文化和观念上的融合ღ◈★ღ。在付守杰刚到广汽长丰之初的一次干部大会上ღ◈★ღ，就以“家和万事兴”为题目进行演讲ღ◈★ღ，预见到不同文化的融合会带来一些冲突ღ◈★ღ，并妥善解决ღ◈★ღ。而今ღ◈★ღ，尽管广汽三菱团队一部分来自广汽ღ◈★ღ，一部分来自广丰遗留ღ◈★ღ，还有些来自三菱合作伙伴ღ◈★ღ，但三方的文化已经很好地融合在一起ღ◈★ღ。

　　付守杰曾经这样形象比喻文化融合之重ღ◈★ღ：“亲娘养的ღ◈★ღ、后娘养的搞不到一起去ღ◈★ღ，形成矛盾很麻烦ღ◈★ღ，很多重组的企业出现问题就是在这儿ღ◈★ღ。否则ღ◈★ღ，再好的产品也做不好ღ◈★ღ。首先生产上会出问题ღ◈★ღ，产品质量也会有问题ღ◈★ღ，更不用说营销和由此带来的企业内耗ღ◈★ღ。”在他的带领下ღ◈★ღ，广汽三菱形成自己的文化ღ◈★ღ，这是值得付守杰引以为豪的事情ღ◈★ღ。

　　现有的条件下ღ◈★ღ，该做的事情都做了ღ◈★ღ，初时的目标也逐渐实现ღ◈★ღ，尽管还有很多未完之事ღ◈★ღ。例如ღ◈★ღ，工厂改造还在进展中ღ◈★ღ，更多的新车型还没推出ღ◈★ღ，销售的业绩还能够更上一层楼ღ◈★ღ，品牌还需要进一步强化ღ◈★ღ。这将成为继任者的挑战ღ◈★ღ。

　　事情也是永远做不完的ღ◈★ღ，关键在于ღ◈★ღ，离去的时候没有遗憾ღ◈★ღ。“当我走的时候ღ◈★ღ，我的一个希望就是能够留下一支团队ღ◈★ღ，不管换哪一个领导人在这里ღ◈★ღ，有好的体制ღ◈★ღ，这个企业会继续良性发展ღ◈★ღ，就够了ღ◈★ღ。”这是付守杰的最大愿望ღ◈★ღ。

　　性格更偏向温和ღ◈★ღ，出手却是凌厉无比ღ◈★ღ。正如去的时候迅速进入状态ღ◈★ღ，离开的时候也不拖泥带水新利体育在线登录ღ◈★ღ，ღ◈★ღ。对于付守杰的为人ღ◈★ღ，无论是原来广汽本田还是现在广汽三菱的员工ღ◈★ღ，都爱说“付总没什么架子”ღ◈★ღ。以致他离开时ღ◈★ღ，即使是原长丰的员工也对他依依不舍ღ◈★ღ。

　　“知道感恩ღ◈★ღ、做事低调ღ◈★ღ，心态平和”ღ◈★ღ，这是付守杰的一贯原则ღ◈★ღ。他深知ღ◈★ღ，成就自己的是背后的广汽大平台ღ◈★ღ，没有这个平台ღ◈★ღ，自己纵有天大的本事ღ◈★ღ，也无法获得成功ღ◈★ღ。正如ღ◈★ღ，诸葛亮如果不是刘备三顾茅庐ღ◈★ღ，哪有今天的流传千古ღ◈★ღ。正是有这样一个感恩的心ღ◈★ღ，他才有一个平和的心态ღ◈★ღ，“叫你做也好ღ◈★ღ，不叫你做也好ღ◈★ღ，你只要尽心尽力做了ღ◈★ღ，别人怎么评价都不重要ღ◈★ღ，最关键的是你在做事情的过程中问心无愧ღ◈★ღ，尽职尽责ღ◈★ღ。”这是某次采访中ღ◈★ღ，付守杰吐露的心声ღ◈★ღ。

　　无疑ღ◈★ღ，这是一张有远见ღ◈★ღ、不浮躁的企业家面孔ღ◈★ღ。税务官员出身ღ◈★ღ、好读史书ღ◈★ღ、好酒ღ◈★ღ、好友ღ◈★ღ、“逻辑思维极端厉害”的东北男人ღ◈★ღ，对媒体说话习惯了谨小慎微ღ◈★ღ，从记者接触的多年多时间里ღ◈★ღ，付守杰从来不说大话ღ◈★ღ，不能做到的事情ღ◈★ღ，他从来不夸下海口ღ◈★ღ。平和的外表下ღ◈★ღ，隐藏着一颗不服输ღ◈★ღ、勇于挑战自我的个性ღ◈★ღ。

　　2004年8月份是付守杰人生的分水岭ღ◈★ღ，之前ღ◈★ღ，他是按部就班的政府官员ღ◈★ღ，之后ღ◈★ღ，他加入搏杀激烈但是纵横捭阖的汽车工业ღ◈★ღ。“我个人感觉企业应该说更有挑战性ღ◈★ღ，也更能发挥这种创造性ღ◈★ღ，所以说我还是喜欢有些挑战的ღ◈★ღ。就是这样就来到企业ღ◈★ღ。”

　　这样在广汽一干就是9年ღ◈★ღ。这期间的风风雨雨ღ◈★ღ，成功或辉煌ღ◈★ღ，已经成为这个企业发展中最佳注脚ღ◈★ღ，隽永且意味深长ღ◈★ღ。

　　而今ღ◈★ღ，身为广汽副总经理ღ◈★ღ，他目前仍然分管公关部ღ◈★ღ、审计部ღ◈★ღ。在新的调令没有到来ღ◈★ღ，一切都是个未知数ღ◈★ღ。

　　但这又有什么呢？商业管理的相通性使然ღ◈★ღ，再加上这种勇于挑战的精神ღ◈★ღ，即使有一天ღ◈★ღ，离开汽车圈ღ◈★ღ，也同样会复制成功ღ◈★ღ。

　　曾经ღ◈★ღ，有媒体问他退休后干什么ღ◈★ღ，他的回答是ღ◈★ღ：“希望陪陪家人旅游ღ◈★ღ，然后再有时间就静下来读读书ღ◈★ღ、自己写点东西ღ◈★ღ。”

　　就目前看ღ◈★ღ，这显然还是个奢侈的梦想ღ◈★ღ。猜想一下ღ◈★ღ，如果有新的开始ღ◈★ღ，付守杰能写出怎么样的篇章？想必ღ◈★ღ，这又是一段值得期待和令人愉悦的故事ღ◈★ღ。

　　在广汽集团高层史无前例的全面换防中ღ◈★ღ，吴松和他所在的广汽乘用车自主品牌ღ◈★ღ，成为惟一保持不变的板块ღ◈★ღ。

　　用官方的解读就是ღ◈★ღ，自主品牌传祺刚刚站稳脚跟ღ◈★ღ，无论产品序列还是市场经营ღ◈★ღ，维稳是根本ღ◈★ღ。而吴本人则依旧快人快语ღ◈★ღ：“实际上集团这次调整之所以没把我调整走ღ◈★ღ，因为我一直变ღ◈★ღ，所以这次也就不变我了ღ◈★ღ。”

　　“对广汽乘用车而言ღ◈★ღ，实际上6年来一直在变ღ◈★ღ，如果不变就到不了今天ღ◈★ღ，而且我们还有变的基础ღ◈★ღ。”吴松这样说ღ◈★ღ。

　　这表现在ღ◈★ღ，广汽乘用车自主品牌从一开始就高举高打ღ◈★ღ，不同于其他自主品牌的清晰定位ღ◈★ღ，比如在管理上开创了“国企的平台ღ◈★ღ、民企的效率ღ◈★ღ、合资的流程”新型国企管理模式ღ◈★ღ；一早就规划1.8L黄金排量发动机的2012款传祺ღ◈★ღ，赶上了“1.8Lღ◈★ღ，18万元”的公务车采购新政的“头啖汤”ღ◈★ღ，为进入公务车市场赢得了先机ღ◈★ღ；营销方面开启集群网络营销ღ◈★ღ，现在更升级为集群网络营销服务ღ◈★ღ，“以一个体系的角度来打造（营销服务网络）ღ◈★ღ，为顾客提供实惠ღ◈★ღ、快捷的销售服务ღ◈★ღ。”

　　更令业界赞叹的或许是ღ◈★ღ，在号称成本高手的吴松主持下ღ◈★ღ，广汽乘用车创造性地建立了“三三制”管理流程ღ◈★ღ，通过全球优势ღ◈★ღ，采购资源充分竞争ღ◈★ღ，项目基础设施投资节约3亿元ღ◈★ღ，设备采购降低投资6-7亿元ღ◈★ღ，整个项目投资共计节省10余亿元ღ◈★ღ，最终只用28亿就造就了国际先进水平的汽车工厂ღ◈★ღ。

　　6年的时间ღ◈★ღ，一直在不停地求新求变ღ◈★ღ，以抓住市场的脉络ღ◈★ღ、争取每一寸土地的推进ღ◈★ღ，毫无疑问ღ◈★ღ，这需要每时每刻保持敏锐的触觉和从不间歇的激情ღ◈★ღ。

　　吴松有激情ღ◈★ღ，这一点不仅业界公认ღ◈★ღ，他广汽集团内部的同僚也颇为认可ღ◈★ღ。“他很有激情ღ◈★ღ，也很自信ღ◈★ღ。”他的同僚这样对《汽车人》说ღ◈★ღ。

　　这或许从一定程度上印证了这是个骨子里有着不安分因子的人ღ◈★ღ，而他金牛座的固执个性ღ◈★ღ，又让他一旦认准了方向就绝不会轻易言退ღ◈★ღ。这恰恰契合了在中国做自主品牌成功的特质ღ◈★ღ：经得起折磨ღ◈★ღ，又折腾得起来ღ◈★ღ。

　　但他的经历告诉人们ღ◈★ღ，他并非与生俱来“爱折腾”ღ◈★ღ。他自言一生也没有做过太多的工作ღ◈★ღ，一个是钢材ღ◈★ღ，一个是蒙牛胚胎ღ◈★ღ，再一个就是汽车ღ◈★ღ。典型不爱折腾的人ღ◈★ღ。

　　2007年4月从广汽丰田发动机公司到广汽乘用车公司的吴松ღ◈★ღ，开始负责广汽自主品牌项目ღ◈★ღ。但相较于抛头露面ღ◈★ღ，他似乎更倾向于去规划谋略ღ◈★ღ，去琢磨产品的细节ღ◈★ღ。如是说来ღ◈★ღ，在传祺的6年中ღ◈★ღ，头3年他更像一个“隐形人”ღ◈★ღ，直到2010年9月传祺首款车的下线ღ◈★ღ，他才“浮出水面”ღ◈★ღ，彼时一脸正经ღ◈★ღ，看不出半点“激情”ღ◈★ღ。

　　就在传祺推出的2011年ღ◈★ღ，受宏观政策影响及合资品牌的双重打压ღ◈★ღ，自主车企集体折戟ღ◈★ღ。面对《汽车人》的年度采访ღ◈★ღ，吴松一脸苦笑ღ◈★ღ：“先是北京限购ღ◈★ღ，再有现在的整体下滑ღ◈★ღ，你问我本命年ღ◈★ღ，其实真的不轻松ღ◈★ღ。”

　　现在回过头看ღ◈★ღ，传祺上市时正面临市场低速增长ღ◈★ღ，这个激烈竞争的环境对经销商的锻炼ღ◈★ღ，对销售的锻炼ღ◈★ღ，对体系的变革ღ◈★ღ，包括内部的制造及供应链都提出了很高的要求ღ◈★ღ。现在ღ◈★ღ，当大形势少许好转以后ღ◈★ღ，再加上产品力提升ღ◈★ღ，“以前的不利ღ◈★ღ，现在对你就是有利ღ◈★ღ。”

　　他也说ღ◈★ღ，当然ღ◈★ღ，如果当时“我们是处在一个比较好的环境ღ◈★ღ，这对品牌迅速地提升有好处ღ◈★ღ，但正是遇到了环境不好ღ◈★ღ，对传祺练内功起了正面的作用”ღ◈★ღ。

　　今年1-5月份ღ◈★ღ，传祺销量同比增长265%ღ◈★ღ。不到3年时间ღ◈★ღ，广汽传祺已经完成了自主品牌销量增长的“三级跳”ღ◈★ღ。特别是传祺GS5ღ◈★ღ，月均销量6000辆左右ღ◈★ღ，成为中国品牌中高端城市SUV销量冠军ღ◈★ღ。

　　“两年前ღ◈★ღ，跟我的朋友谈传祺ღ◈★ღ，他说吴总啊ღ◈★ღ，你不要太痴情啊ღ◈★ღ！不要认为你做的东西就是好的……现在很多人试完传祺之后ღ◈★ღ，就要掏钱买ღ◈★ღ。”吴松感慨地说ღ◈★ღ，“这就说明当好东西出现的时候ღ◈★ღ，作为一个中国人ღ◈★ღ，没有理由去拒绝自己的产品ღ◈★ღ。”

　　如果说ღ◈★ღ，王传福这样的人是天生的激情创业家ღ◈★ღ，那么吴松的激情无疑是从最初的责任ღ◈★ღ，到渐渐地投入ღ◈★ღ，一点点培养起来的ღ◈★ღ。一如他所言ღ◈★ღ：“你问我为什么在不同时期有不同的激情ღ◈★ღ，你前面看到的我那是痛苦ღ◈★ღ，面对危机时候的激情ღ◈★ღ，这是置之死地而后生的激情ღ◈★ღ。”

　　“6年ღ◈★ღ，从一片黄土到出现这些ღ◈★ღ。”现在回想起来ღ◈★ღ，他总会感慨ღ◈★ღ，6年前去招人ღ◈★ღ，大家躲着走ღ◈★ღ，生怕来ღ◈★ღ，现在年轻人都愿意来ღ◈★ღ。

　　事实上ღ◈★ღ，即便没有广汽的变革ღ◈★ღ，传祺依旧要变ღ◈★ღ。为什么呢？吴松坚持做传祺之所以能够走到今天ღ◈★ღ，实际上改革始终没有停息ღ◈★ღ，如果要停息就走不到今天18luck新利体育手机版ღ◈★ღ。而传祺现在到了一个转折点ღ◈★ღ，开始由建设期到了高速发展期ღ◈★ღ。

　　“尽管我们有很多优秀的员工来自于我们的合资企业ღ◈★ღ，但是你要知道ღ◈★ღ，任何合资企业培养的干才不可能是全方位的ღ◈★ღ，他们都是专才ღ◈★ღ，某一个方面或者某几个方面比较熟悉ღ◈★ღ。如果真的要担当起全盘的ღ◈★ღ，如负责某一款车ღ◈★ღ，以及整个发展思路来讲ღ◈★ღ，这个需要能力的融合ღ◈★ღ。”

　　所以ღ◈★ღ，广汽乘用车提出来3句话ღ◈★ღ，叫国企平台ღ◈★ღ、民企效率ღ◈★ღ、合资流程ღ◈★ღ。实际上就是改革要往深度走的企业的一种形式ღ◈★ღ。说简单一点就是一种混合的企业状态ღ◈★ღ，今年吴松要把它上升一个高度ღ◈★ღ，即在制造环节开始创建ღ◈★ღ、提升和以广汽生产方式来统领思想ღ◈★ღ。

　　什么叫广汽生产方式？就是以丰田生产方式为基础ღ◈★ღ，结合中国的特点ღ◈★ღ，特别是岭南这种精致的对完美的追求ღ◈★ღ，对细节良好把握的这种工艺ღ◈★ღ，来构建广汽的生产方式ღ◈★ღ。

　　这是以前没有的模式ღ◈★ღ，并且专门成立了广汽生产方式推进室ღ◈★ღ，抽调合资企业工作多年的骨干担任这一推进工作ღ◈★ღ。通过这么一个过程ღ◈★ღ，让生产ღ◈★ღ、工艺更加流畅ღ◈★ღ，让生产过程中的浪费更加减少ღ◈★ღ。

　　“学习日本企业ღ◈★ღ，学习欧洲企业ღ◈★ღ，但是不拘泥于它们ღ◈★ღ，把它们好的方式拿来自己优化提升ღ◈★ღ，也让员工找到了理想ღ◈★ღ，找到了下一个步要追求的方向ღ◈★ღ。把所有员工的精力融合起来ღ◈★ღ，变成在实现中国梦的过程中无穷的动力ღ◈★ღ，而且还有可以实现的方式ღ◈★ღ。”

　　企业大了得慢慢规范ღ◈★ღ，在创业阶段和守成阶段要采用不同的策略ღ◈★ღ。就在前几天ღ◈★ღ，吴松跟集团讲ღ◈★ღ，起码在两年之内ღ◈★ღ，还要允许他以创业的模式来运行ღ◈★ღ，而不是以守成ღ◈★ღ，但后面就稳健地发展ღ◈★ღ，就追求稳健了ღ◈★ღ。

　　“去年的时候ღ◈★ღ，找到了一次次的感觉ღ◈★ღ，今年各个产品ღ◈★ღ、各个方面已经知道市场该往哪里走ღ◈★ღ，资源该往哪里调配ღ◈★ღ，员工也找到了方向ღ◈★ღ，所以有了这种机会新利体育luck18ღ◈★ღ！ღ◈★ღ，绝对不会放弃ღ◈★ღ，如果再不产生激情ღ◈★ღ，一有机会稍纵即逝ღ◈★ღ，回头又会懊悔ღ◈★ღ。”

　　吴松感慨ღ◈★ღ：“很多人喜欢在退休之后后悔ღ◈★ღ，当初我该怎么样怎么样ღ◈★ღ。但是你在位的时候为什么你就不干ღ◈★ღ，为什么不去争取ღ◈★ღ，为什么不去整合ღ◈★ღ，为什么不去做东亚娱乐集团ღ◈★ღ。”所以集团改革完成后ღ◈★ღ，他对自己手下的班子也重新做了分工ღ◈★ღ，分工完了之后ღ◈★ღ，他将只管销售ღ◈★ღ。

　　不同的阶段ღ◈★ღ，传祺肯定会有不同的面目ღ◈★ღ、不同的姿态商用车ღ◈★ღ，ღ◈★ღ，但惟独不变的ღ◈★ღ，就是中国要有自己的品牌新利体育ღ◈★ღ，ღ◈★ღ，中国要有自己的梦想ღ◈★ღ，而且中国通过这种发展的过程中ღ◈★ღ，特别是在汽车行业要找到支撑ღ◈★ღ，找到文化的感觉ღ◈★ღ。吴松透露ღ◈★ღ，不仅仅是集团在改ღ◈★ღ，这一方面他也要改ღ◈★ღ。

　　改革须选择时机ღ◈★ღ，并且有序推进ღ◈★ღ。搭上国家鼓励自主品牌的节点ღ◈★ღ，吴松认为现在时机还蛮好ღ◈★ღ，而传祺经过这几年的积累有一些基本条件ღ◈★ღ，不出现意外的线万辆ღ◈★ღ。在前几年打好的基础之上ღ◈★ღ，今年传祺将实现首次盈利ღ◈★ღ。

　　曾经沮丧过ღ◈★ღ，但现在ღ◈★ღ，“不无奈了ღ◈★ღ，第一ღ◈★ღ，这个品牌开始起来了ღ◈★ღ，第二是我有底气了ღ◈★ღ。”吴松感慨良多ღ◈★ღ。

　　“以前汽车没搞过ღ◈★ღ，现在搞了6年ღ◈★ღ，全部的精力都投入进去了ღ◈★ღ。如果说对我印象最深的ღ◈★ღ，感情最深的ღ◈★ღ，真的是传祺ღ◈★ღ。”

　　“不单纯从无到有ღ◈★ღ，就是全部把我的整个精神都消耗进去了ღ◈★ღ，消耗得我们家里人都有意见了ღ◈★ღ。也许ღ◈★ღ，哪一天不讨论传祺ღ◈★ღ，这个家里就好了ღ◈★ღ。”开玩笑的一句话ღ◈★ღ，也能感受到他内心的挣扎ღ◈★ღ。

　　最近ღ◈★ღ，他也准备强制性地陪家里人出去玩一趟ღ◈★ღ。尽管这样说ღ◈★ღ，但要实现起来似乎比传祺上10万辆还要难一些ღ◈★ღ。

　　吴松答ღ◈★ღ：“小时候ღ◈★ღ，家里生了火ღ◈★ღ，父母和我围在炉火旁边烤红薯ღ◈★ღ，说话ღ◈★ღ。现在这种日子已经没有了ღ◈★ღ。”于他而言ღ◈★ღ，可以放下心来和家人安安静静地坐一会儿的时间ღ◈★ღ，太少ღ◈★ღ。

　　因为责任而产生激情ღ◈★ღ。吴松有一句著名的言论ღ◈★ღ：“要让中国的公务用车放弃奥迪选择传祺ღ◈★ღ。”他要为这个梦想做出一些牺牲ღ◈★ღ。

　　在企业内部ღ◈★ღ，大家对他的评价是ღ◈★ღ：“人特别好ღ◈★ღ，特别重情义ღ◈★ღ，对别人宽容ღ◈★ღ，特别理解我们ღ◈★ღ，但对待工作特别严苛ღ◈★ღ，对自己的原则又有无比的坚持ღ◈★ღ。”

　　亲和的外表下ღ◈★ღ，内心却藏着一团火ღ◈★ღ。一个重情义的人ღ◈★ღ，在离开躬身5年的企业之时ღ◈★ღ，会是什么样的心情？

　　“合资企业太累了ღ◈★ღ，合资企业的沟通要比其他企业花更多的时间ღ◈★ღ。这5年ღ◈★ღ，他整个人的神经都是绷着的ღ◈★ღ，你能感受到他的那种快节奏ღ◈★ღ。担子快要卸下了ღ◈★ღ，人也就自然放松了ღ◈★ღ。可是ღ◈★ღ，随后ღ◈★ღ，你也完全也能感觉到他的那种不舍ღ◈★ღ。”接近姚一鸣的内部人士这样说ღ◈★ღ。

　　广汽本田的“二次腾飞”ღ◈★ღ，在姚一鸣的主导下ღ◈★ღ，如今进入到半程ღ◈★ღ。如其所言ღ◈★ღ，这就像一架停在机坪的飞机ღ◈★ღ，只等加满油后起飞了ღ◈★ღ。就是在这个关键时期ღ◈★ღ，余下的任务ღ◈★ღ，落在了继任者身上ღ◈★ღ。业界遗憾ღ◈★ღ。可近期ღ◈★ღ，在公众场合出现的他ღ◈★ღ，看上去淡定自若ღ◈★ღ，一如他的处世之道ღ◈★ღ，“人生不要遗憾ღ◈★ღ，回头来看ღ◈★ღ，你还是能给企业留下点东西ღ◈★ღ。”

　　姚一鸣所接手的广汽本田ღ◈★ღ，冰火两重天ღ◈★ღ。曾经的光环正在褪色ღ◈★ღ，新的荣誉还是未知ღ◈★ღ。捍卫与创造ღ◈★ღ，这是他肩负的大使命ღ◈★ღ。而一个更为关键的问题是ღ◈★ღ，新旧时代ღ◈★ღ，整个团队的心理落差ღ◈★ღ，该如何弥合？

　　接任伊始ღ◈★ღ，恰逢全球金融危机来袭ღ◈★ღ。总算度过之后ღ◈★ღ，却没想到后金融时代的日子更难ღ◈★ღ。南海零部件企业罢工ღ◈★ღ；泰国洪水ღ◈★ღ、日本大地震先后导致供应链中断ღ◈★ღ；至今都未消停的中日钓鱼岛争端ღ◈★ღ，还在以“民族主义”之名ღ◈★ღ，将广汽本田“绑架”……

　　“除了战争没有经历过ღ◈★ღ，我不知道战争状态下该如何经营ღ◈★ღ，但其余的ღ◈★ღ，能想到ღ◈★ღ，没想到的ღ◈★ღ，都经历过了ღ◈★ღ。”姚一鸣开过这样的玩笑ღ◈★ღ。但在广汽本田执行副总经理的位置上ღ◈★ღ，所有的一切ღ◈★ღ，他都必须承受ღ◈★ღ。

　　2008年7月ღ◈★ღ，从广汽商贸来到广汽本田ღ◈★ღ。做的第一件事情ღ◈★ღ，不是经营决策ღ◈★ღ，而是“治水”ღ◈★ღ。那个月ღ◈★ღ，1998年成立以来的最严重水灾ღ◈★ღ，冲垮了黄埔工厂北面约80米的围墙ღ◈★ღ，涌入车间ღ◈★ღ，工厂停产一周ღ◈★ღ。在车企中ღ◈★ღ，这倒是一场不多见的管理考验ღ◈★ღ。

　　历年广州大雨ღ◈★ღ，黄埔工厂因地处洼地ღ◈★ღ，从来都是水淹的重灾区ღ◈★ღ。客观原因不能成为理由ღ◈★ღ，姚一鸣要求重新改进厂区设计ღ◈★ღ，深挖强排ღ◈★ღ，并邀请包括“东京海上”在内的专业机构提供解决方案ღ◈★ღ。

　　“防涝工程做好后ღ◈★ღ，如果下雨还要用沙袋防水ღ◈★ღ，一个沙袋罚你1万元ღ◈★ღ。”初来乍到的姚一鸣ღ◈★ღ，对发展部部长下达了“死命令”ღ◈★ღ。这个温文尔雅者ღ◈★ღ，开始让旁人唏嘘其强势的内心ღ◈★ღ。

　　最终的整治结果ღ◈★ღ，出乎意料ღ◈★ღ。2011年的大雨ღ◈★ღ，全市洼地都进水ღ◈★ღ，广州市政领导习惯性地在监控台上寻找广汽本田的时候ღ◈★ღ，却发现安然无事ღ◈★ღ，以致大家都不太敢相信自己的眼睛ღ◈★ღ。

　　上任的这段插曲ღ◈★ღ，不足为道ღ◈★ღ。真正让姚一鸣头痛的ღ◈★ღ，是如何解决广汽本田未来的生存问题ღ◈★ღ。这是个乱麻纠结般的挑战ღ◈★ღ，包括产品ღ◈★ღ、产能ღ◈★ღ、技术ღ◈★ღ、中长期规划……崇尚小规模滚动发展的本田ღ◈★ღ，总是需要达到“临界点”时ღ◈★ღ，才肯做出最终的决定ღ◈★ღ。

　　比如ღ◈★ღ，广汽本田黄埔工厂与增城工厂两大厂区ღ◈★ღ，生产能力合计达到年产36万辆ღ◈★ღ。2008年ღ◈★ღ，广汽本田实现产销30.6万辆ღ◈★ღ，但扩能问题未纳入日程ღ◈★ღ。2009年ღ◈★ღ，广汽本田销售36.56万辆ღ◈★ღ，产能不足严重凸显ღ◈★ღ。以致在2010年ღ◈★ღ，仅做出38.6万辆的产销目标ღ◈★ღ。同年5月ღ◈★ღ，广汽本田终于启动新一轮扩能计划ღ◈★ღ，总产能将从36万辆/年提升至48万辆/年ღ◈★ღ。更为恼火的是ღ◈★ღ，产品线本身不够丰富的本田ღ◈★ღ，对于合资企业的产品导入缺乏长期规划ღ◈★ღ。

　　发展初期ღ◈★ღ，这一谨慎的模式ღ◈★ღ，的确行之有效ღ◈★ღ，但中国市场变幻莫测ღ◈★ღ，依然如此行事ღ◈★ღ，广汽本田在走到最顶峰处时ღ◈★ღ，开始出现预期内的滑落ღ◈★ღ。这家合资企业必须要做出改变ღ◈★ღ，但关键在于ღ◈★ღ，日方会因此改变自己吗？

　　大家都在观望ღ◈★ღ，在企业高点处接手的姚一鸣ღ◈★ღ，是否能够顺利地跨过这道门槛ღ◈★ღ。本田在全球都是一家特立独行的公司ღ◈★ღ，不喜屈就ღ◈★ღ；但大家又都期待着这家创造太多“中国第一”的合资公司ღ◈★ღ，能够迅速推出令人耳目一新的产品ღ◈★ღ，并表达对中国市场足够的诚意ღ◈★ღ。

　　“如果能了解日方的做事方式ღ◈★ღ，就能够用最合适的方式与他们沟通ღ◈★ღ。”姚一鸣率领团队ღ◈★ღ，要在本田文化与中国现实之间ღ◈★ღ，打拼出一个平衡点——不管外在看来是怎样的和气ღ◈★ღ、收敛ღ◈★ღ，但他必须具备这样的尺度与智慧ღ◈★ღ。

　　解决的方式是什么？换个角度看问题ღ◈★ღ。既然只有等到时机成熟ღ◈★ღ，才愿意有所行动ღ◈★ღ，那么就由自己创造时机ღ◈★ღ。用了大约3年的时间ღ◈★ღ，姚一鸣重点抓市场ღ◈★ღ，扩大销售ღ◈★ღ，提升服务ღ◈★ღ。就是要通过市场反响告诉日方ღ◈★ღ，中国的需求是什么？

　　当然ღ◈★ღ，这是一个自我审视的过程ღ◈★ღ。曾经ღ◈★ღ，产品力很强ღ◈★ღ，渠道很广ღ◈★ღ，品牌具备号召力……种种荣耀ღ◈★ღ，掩盖了广汽本田自身太多的不足ღ◈★ღ，当走到一个特定时间点时ღ◈★ღ，即被暴露得淋漓尽致ღ◈★ღ。

　　2008年ღ◈★ღ，广汽本田CSI（售后服务满意度）仅排名全国第16位ღ◈★ღ，完全跌出主流车企应有的级数ღ◈★ღ。

　　上任的那一年ღ◈★ღ，姚一鸣和自己的团队在服务领域投入大量精力ღ◈★ღ，而这注定会是一个不太顺利的过程ღ◈★ღ。严格的考评体制ღ◈★ღ，直接引发经销商们不满的情绪ღ◈★ღ，而这其中ღ◈★ღ，还包括广汽集团旗下的全资子公司ღ◈★ღ。

　　“不要背思想包袱ღ◈★ღ。所有这方面的压力我顶着ღ◈★ღ。我没有告诉你的事情ღ◈★ღ，你就不用考虑ღ◈★ღ。”当时ღ◈★ღ，姚一鸣直接鼓励销售本部ღ◈★ღ，在经销商改进计划中ღ◈★ღ，大胆按调整方案做ღ◈★ღ，朝着既定的目标去改进ღ◈★ღ。

　　接下来的数据是ღ◈★ღ，2009年ღ◈★ღ，广汽本田CSI一跃为全国第一ღ◈★ღ，此后ღ◈★ღ，连续4年名列前茅ღ◈★ღ、3次夺冠ღ◈★ღ，创造了中国售后服务领域独特的“广本现象”ღ◈★ღ。

　　需要改变的ღ◈★ღ，还不止于此ღ◈★ღ。早前几年ღ◈★ღ，因“产品好ღ◈★ღ，不愁卖”ღ◈★ღ，广汽本田经销商“坐店销售”情况严重ღ◈★ღ，甚少主动提升经营质量ღ◈★ღ。在企业盈利能力走下坡路的时候ღ◈★ღ，他们显得无所适从ღ◈★ღ。

　　产品力时代已经过去ღ◈★ღ，越是困难的时期长安汽车ღ◈★ღ。ღ◈★ღ，越需要经销商的努力ღ◈★ღ。与之相对ღ◈★ღ，又该如何保证经销商的盈利水平？在利润导向的商业社会中ღ◈★ღ，这个问题很现实ღ◈★ღ。

　　经销商必须要成长为一支强大的战斗队伍ღ◈★ღ，否则接下来的日子会更难过ღ◈★ღ。所以ღ◈★ღ，当同行们都在进一步扩大网点布局时ღ◈★ღ，姚一鸣却反其道而行之ღ◈★ღ，限制新店开张数量ღ◈★ღ，调整商务政策ღ◈★ღ，既能保证队伍的稳定与进步ღ◈★ღ，又能提高盈利水平ღ◈★ღ。5年前接手时ღ◈★ღ，广汽本田全国480家店ღ◈★ღ，5年后ღ◈★ღ，即将离去时ღ◈★ღ，依然还是这个数字ღ◈★ღ，新建与退网的数量ღ◈★ღ，基本持平ღ◈★ღ。60%的店面ღ◈★ღ，保持盈利ღ◈★ღ。

　　在产品到来之前ღ◈★ღ，将所有网络渠道的问题解决并提高ღ◈★ღ。否则ღ◈★ღ，有好的产品来了后ღ◈★ღ，大家又会回到单纯依赖产品力的状态ღ◈★ღ。这是谋划于未来的想法ღ◈★ღ。

　　还有一个使命亟待突破ღ◈★ღ：合资企业是否只能在固有的模式里生存？只有弱化对原体系的依赖ღ◈★ღ，才能获得长足的发展ღ◈★ღ。日本人的个性ღ◈★ღ，只尊重强者ღ◈★ღ。

　　2011年日本地震的影响ღ◈★ღ，从客观环境中提供了改变的契机ღ◈★ღ。本田必须调整中国战略ღ◈★ღ，合资企业又渴望打破封闭的壁垒ღ◈★ღ。这样的结果是ღ◈★ღ，现地化采购力度加强ღ◈★ღ，合资企业设立新的采购技术科ღ◈★ღ，挑选有实力的中国供应商ღ◈★ღ，进行本田标准的培训ღ◈★ღ，纳入到采购体系中ღ◈★ღ。同时ღ◈★ღ，采购技术科充当中国供应商和本田技术研究所的桥梁ღ◈★ღ，以让本田技术能指导供应商技术ღ◈★ღ。

　　如是ღ◈★ღ，日系供应商坚固的壁垒终被打破ღ◈★ღ，傲慢的态度也开始转变ღ◈★ღ，主动创新ღ◈★ღ，降低成本ღ◈★ღ，提升效率ღ◈★ღ，同时ღ◈★ღ，合资企业采购人员不懂技术的短板也被打破ღ◈★ღ，一批有潜力的本土经销商开始成长ღ◈★ღ。

　　即使从现有条件来讲ღ◈★ღ，本土经销商还不足以完全进入到本田体系ღ◈★ღ，但是ღ◈★ღ，他们却能够有机会与合资自主品牌理念一同成长ღ◈★ღ。

　　某种程度上ღ◈★ღ，这反映了姚一鸣对于理念品牌的定位——“我们最在乎的ღ◈★ღ，不是销量ღ◈★ღ，而是要通过理念ღ◈★ღ，培养出自己稳定可靠的零部件供应体系ღ◈★ღ，同时培养出属于我们自己的品牌ღ◈★ღ。”而他心中更大的梦ღ◈★ღ，则是将理念品牌打造成与本田品牌同一段位ღ◈★ღ。“我们的自立化能力已经提高了一大步18luck新利体育手机版ღ◈★ღ，未来自主品牌车型的开发ღ◈★ღ，我期待全部由中方设计ღ◈★ღ，而不依赖别人”ღ◈★ღ。

　　5月27日ღ◈★ღ，距离理念S1上市仅两年的时间ღ◈★ღ，中期改款车型随即推出ღ◈★ღ，这样的速度在广汽本田的历史上颇为罕见ღ◈★ღ，也印证了企业对市场的反应正在加快ღ◈★ღ。

　　关于双品牌的定位ღ◈★ღ，姚一鸣坚守“不让步”ღ◈★ღ。“我们必须要关心合资企业利益最大化”ღ◈★ღ，这样一句宣言ღ◈★ღ，直接决定了他与合作伙伴的相处之道ღ◈★ღ。在合资企业ღ◈★ღ，他强调只能执行统一标准ღ◈★ღ，而非双重标准ღ◈★ღ。他甚至有个习惯ღ◈★ღ，当中日双方派驻员来到合资企业后ღ◈★ღ，他都会与其进行沟通ღ◈★ღ，再次重申“合资企业利益最大化”的准则ღ◈★ღ。

　　2008年ღ◈★ღ，姚一鸣刚到广汽本田就遭遇下马威ღ◈★ღ。销售本部日方人员直接拿来文件希望其签字ღ◈★ღ，内容关乎歌诗图3.5L 停止国产ღ◈★ღ，改为进口ღ◈★ღ。定下来的国产车型ღ◈★ღ，为何中断？日方的理由是ღ◈★ღ，歌诗图3.5L不成功ღ◈★ღ，未来车型国产前景不会明朗ღ◈★ღ。

　　“我敢对这个企业ღ◈★ღ，对这款车负责ღ◈★ღ。但是确定要导入的车型ღ◈★ღ，你突然说不导入了ღ◈★ღ，你敢负责任吗？”姚一鸣回应ღ◈★ღ。

　　从理论上讲ღ◈★ღ，广汽本田已经度过了最艰难的时期ღ◈★ღ。对其进行支撑的论据ღ◈★ღ，是股东双方达成的2020中长期规划ღ◈★ღ，关乎10年以内的产品ღ◈★ღ、技术ღ◈★ღ、年销量目标……这在合资企业发展历史上绝无仅有ღ◈★ღ，双方合作进入了一个新高度ღ◈★ღ。

　　广汽本田“强势回归”的战略ღ◈★ღ，正是建立在中长期规划基础之上ღ◈★ღ。而2013-1014年ღ◈★ღ，则是产品密集投放期ღ◈★ღ，到2015年ღ◈★ღ，广汽本田将投放6款Honda品牌新车型ღ◈★ღ，这还不包括理念品牌的规划ღ◈★ღ。与此同时ღ◈★ღ，广汽本田第三工厂暨发动机工厂已在广州增城破土动工ღ◈★ღ，计划于2015年年初建成投产ღ◈★ღ，加上现有产能ღ◈★ღ，届时广汽本田将具备72万整车ღ◈★ღ、24万台以上发动机的生产能力ღ◈★ღ。

　　值得注意的是ღ◈★ღ，这将是广本的首个发动机生产线ღ◈★ღ，工厂水准达到全球最高水平ღ◈★ღ，这也意味着广汽本田将在未来的产品定价及供货上拥有更大的腾挪空间ღ◈★ღ。

　　未来几乎可以预见ღ◈★ღ，当中国汽车市场以每年5%-10%左右的速度增长ღ◈★ღ，广汽本田则要强于大势ღ◈★ღ，在2020年实现百万辆的产销规模ღ◈★ღ。其中ღ◈★ღ，仅在2013年ღ◈★ღ，目标直冲30%的增长率ღ◈★ღ。

　　在他的管理哲学中ღ◈★ღ，一个优秀的领导者ღ◈★ღ，必须要有一个强大战斗力的团队ღ◈★ღ。如若不是ღ◈★ღ，这要归咎于领导者的失败ღ◈★ღ。他毫不吝惜地赞扬过广汽本田的团队ღ◈★ღ，艰难时期的度过ღ◈★ღ，依靠的正是团队的协同ღ◈★ღ。他也说过这样一句话ღ◈★ღ：“曾经ღ◈★ღ，我们都年轻过ღ◈★ღ，我们有过机会ღ◈★ღ，也有过平台ღ◈★ღ。必须给年轻人更多的位置ღ◈★ღ，当你选定人ღ◈★ღ，看准人东亚娱乐集团ღ◈★ღ，你就要相信他ღ◈★ღ，培养他……”